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• Y Combinator 给创业者的修炼指南：做那些费力但正确的事情

  创业公司之所以成功，是因为创始人使它们成功。

  撰写：Paul Graham

  编译：深潮 TechFlow

  在 Y Combinator，我们经常给创业者的建议之一是做那些不可扩展的事情。（Do Things That Don’t Scale，文中指那些看似费力不讨好，但有必要创始人亲力亲为且无法规模化运作的事)

  许多潜在的创始人认为创业公司要么成功，要么失败。你构建了一些东西，提供给大家，如果你更好的解决了需求，人们会如约而至。反之则不会，这意味着市场不存在。

  实际上，创业公司****之所以成功，是因为创始人使它们成功。可能会有一些自行发展壮大的公司，但通常需要一些推动力才能启动它们。一个好的比喻是汽车引擎在拥有电启动器之前的手摇曲柄。一旦引擎启动，它将继续运转，但需要一个独立而费时的过程来启动它。

  招募用户

  在刚刚起步时，创始人们最常做的不可扩展的事情之一是手动招募用户。几乎所有的创业公司都需要这么做。你不能等待用户来找你，你必须主动出击，去吸引他们。

  Stripe 是我们资助的最成功的创业公司之一，他们解决的问题非常紧迫。如果有人可以坐下来等待用户，那就是 Stripe。但事实上，他们因为积极的早期用户获取而在 Y Combinator 内部出名。

  为其他创业公司构建产品的创业公司，在我们资助的其他公司中有大量潜在用户，而 Stripe 正是其中的佼佼者。 在 Y Combinator，我们使用“Collison installation”这个术语来描述他们发明的技巧。更加谨慎的创始人会问：“你会试用我们的测试版吗？”如果答案是肯定的，他们会说：“太好了，我们会给你发送一个链接。”但 Collison 兄弟不会等待。当任何人同意尝试 Stripe 时，他们会说：“好的，把你的笔记本电脑给我”并立刻为他们安装。

  创始人们抵制亲自去招募用户的原因有两个。**一个原因是害羞和懒惰的结合。**他们宁愿坐在家里写代码，而不愿出去与一群陌生人交谈，而且很可能会被大多数人拒绝。但要让一家创业公司成功，至少一个创始人（通常是 CEO）将不得不花费大量时间在销售和营销上。

  创始人们忽略这种途径的另一个原因是，**一开始绝对数字看起来很小。**他们认为这不可能是大公司的创业方式，他们会低估复利增长的力量。我们鼓励每家创业公司通过每周增长率来衡量他们的进展。如果你有 100 个用户，下周需要再增加 10 个，以保持每周增长 10%。虽然 110 看起来可能不比 100 好多少，但如果你每周以 10%的速度增长，你会惊讶地看到数字有多大。一年后，你将拥有 14,000 个用户。

  当你一次招募 1000 名用户时，你将做不同的事情，而增长最终会减缓。但如果市场存在，通常你可以开始通过手动招募用户，然后逐渐切换到更少手动的方法。

  Airbnb 是这种技巧的一个典型例子。市场很难发展，所以你应该期望一开始需要采取极端措施。在 Airbnb 的情况下，他们不得不挨家挨户地在纽约招募新用户，并帮助现有用户改善他们的房源。当我想起 Y Combinator 期间的 Airbnb 时，我总是想象他们提着旅行箱，因为每当他们参加周二晚餐时，他们都刚刚从某个地方飞回来。

  脆弱性

  现在，Airbnb 似乎不可阻挡，但早期非常脆弱，以至于大约 30 天的外出和与用户的面对面接触决定了成与败。

  这种初始脆弱性并不是 Airbnb 的特色，几乎所有创业公司最初都是脆弱的。这也是无经验的创始人和投资者（以及论坛上的自诩者和评论员）对它们的最大误解之一。他们无意中用已建立公司的标准来评判初创公司。他们就像是看着一个新生婴儿，并下结论说：“这个小生物不可能取得任何成就。”

  如果记者忽略你的创业公司并不会有太大问题，他们总是会搞错。如果投资者忽略你的创业公司，那也没有关系；当他们看到增长时，他们会改变主意。最大的危险是你自己忽略了你的创业公司。我见过这种情况发生。我经常不得不鼓励那些不了解他们正在建立的东西的全部潜力的创始人。即使是比尔·盖茨也犯过这个错误。他创办 Microsoft 后，秋季学期回到了哈佛大学。他没有呆多长时间，但如果他意识到 Microsoft 将变得如此之大，他根本不会回去。

  关于早期创业公司要问的问题不是“这家公司正在接管世界吗？”而是“如果创始人做了正确的事情，这家公司能发展到多大？” 而正确的事情在当时看来往往既费力又无关紧要。 当微软只是 Albuquerque 的几个人为几千个业余爱好者（当时他们被称为）市场编写基本解释器时，它看起来并不令人印象深刻，但回想起来，这是主导微计算机软件的最佳途径。 我知道 Brian Chesky 和 Joe Gebbia 在为第一任房东的公寓拍摄“专业”照片时，并不觉得自己正在走向辉煌。 他们只是想生存。 但回想起来，这也是统治大市场的最佳途径。

  寻找手动招募用户的方法是什么呢？如果你构建了一些东西来解决自己的问题，那么你只需要找到与你有类似问题的同行，这通常是比较简单的。否则，你需要更有针对性地努力寻找最有潜力的用户群。通常的方法是通过进行相对不太有针对性的发布来获得一组初始用户，然后观察哪一类用户似乎最感兴趣，并寻找更多类似的用户。例如，Ben Silbermann 注意到最早期的 Pinterest 用户对设计很感兴趣，所以他参加了一个设计博客的会议，以招募用户，效果很好。

  取悦用户

  你不仅需要招募用户，还需要让他们感到满意。Wufoo 会给每个新用户发一封手写感谢信。你的第一个用户应该觉得与你签约是他们迄今为止做出的最好选择之一。而你也应该竭尽所能地想出新的方式来让他们感到满意。

  为什么我们需要教创始人这个？为什么创始人会觉得这是反直觉的？我认为有三个原因。

  首先，许多创始人受过工程师的训练，客户服务不是工程师培训的一部分。你应该建立坚固而优雅的东西，而不应该像某种推销员一样苦苦地关注个别用户。具有讽刺意味的是，工程师传统上不喜欢过于照顾用户，是因为它的传统是起源于工程师的权力较小的时代——当时他们只负责建设东西的狭隘领域，而不是经营整个业务。

  创始人不足够关注个别客户的另一个原因是他们担心这种方法无法扩展。但是，当初创业公司的创始人担心这一点时，我会指出，在他们目前的状态下，他们没有什么可以失去的。也许如果他们竭尽全力去让现有用户感到非常满意，有一天他们会拥有太多用户，以至于无法为每个人做这么多事情。这将是一个很大的问题。看看你是否能让它发生。而且顺便说一句，当它发生时，你会发现满足用户的能力比你预期的要好。部分原因是通常你可以找到让任何事情扩展得比你预计的更多的方法，部分原因是满足用户将在那时已经渗透到你的文化中。

  我从未见过一家初创公司因过于努力让初期用户满意而陷入死胡同。

  但或许阻碍创始人认识到他们对用户的关注可以有多高标准的最大障碍是，他们从未亲身经历过这种关注。他们对客户服务的标准是由他们自己作为顾客的那些大公司所设定的，这些公司大多数规模庞大。 Cook 在你购买一台笔记本电脑后不会给你写一封手写便条。他不能这么做。但你可以。这是小公司的一个优势：你可以提供大公司无法提供的服务水平。

  一旦你意识到现有的惯例并不是用户体验的上限，就会有趣得多，以一种非常愉快的方式思考如何去迎合你的用户。

  体验至上

  我试图想出一个短语来表达你对用户的极度关注应该有多高，我意识到乔布斯已经做到了。史蒂夫并不只是用“疯狂”作为“非常”的同义词。他更字面意义上的意思是，你应该将执行质量的重点放在一个在日常生活中被认为是病态的程度上。

  我们资助过的所有最成功的初创公司都拥有这一点，这可能不会让潜在的创始人感到惊讶。新创始人不明白的是，疯狂伟大在初创公司的最初几个月会发生怎样的变化。疯狂伟大不应该应用在产品上，而是应该应用在成为你的用户的体验上。产品只是其中的一个组成部分。对于大公司来说，产品必然是主导因素。但如果你用一个早期、不完整、有缺陷的产品来弥补差距，你可以并且应该为用户提供一个极度出色的体验。

  可以做到吗，也许能。但应该做到吗？是的。与早期用户的过度互动不仅仅是一种允许增长的技术。对于大多数成功的初创公司来说，这是使产品变得更好的反馈循环的必要部分。即使你像大多数成功的初创公司一样，从构建你自己需要的东西开始，你建造的第一件东西通常也不完全正确。除非在犯错误会受到严厉惩罚的领域，通常最好的方式是尽快将产品放到用户面前，只要它具备一定的效用，然后看看他们如何使用它。完美主义往往是拖延的借口，而且无论如何，你对用户的最初模型总是不准确的，即使你是其中之一。

  直接与最早期用户互动获得的反馈将是你获得的最好的反馈。当你变得如此庞大，不得不依赖焦点小组时，你会希望能够去用户的家和办公室，观察他们如何使用你的东西，就像在只有少数用户的时候那样。

  力出一孔

  有时，正确的不可扩展技巧是专注于一个狭窄的市场。这就像在添加更多木头之前先将火控制住，使其变得非常热。

  这就是 Facebook 所做的。起初，它只针对哈佛大学的学生。在那个形式下，它只有几千人的潜在市场，但因为他们觉得它真的是为他们准备的，所以一大批人注册了。在 Facebook 不再只针对哈佛大学的学生之后，它在特定学院的学生中仍然存在了相当长一段时间。当我在 Startup School 采访扎克伯格时，他说，虽然为每所学校创建课程列表很费力，但这让学生觉得这个网站是他们的天然家园。

  任何可以被描述为市场的初创公司通常都必须从市场的一个子集开始，但这对其他初创公司也适用。始终值得问一下是否有一个市场的子集，你可以迅速获得足够多的用户。

  大多数使用遏制火力策略的初创公司都是无意识地这样做的。他们为自己和朋友建立了一些东西，这些朋友碰巧是早期采用者，只有后来才意识到他们可以将其提供给更广泛的市场。如果你不自觉地这么做，这种策略也同样有效。不自觉地采用这种模式的人，最大的危险通常是那些天真地抛弃了它的一部分。例如，如果你不为自己和朋友构建东西，甚至如果你这么做了，但你来自企业界，而你的朋友不是早期采用者，那么你就不再有一个完美的初始市场可以用来创业。

  在公司之间，最好的早期采用者通常是其他****初创公司。他们天生更愿意尝试新事物，因为他们刚刚开始，他们还没有做出所有的选择。此外，当他们成功时，他们会迅速增长，你也会随着他们一起增长。YC 模型的许多未预见的优势之一是 B2B 初创公司现在有数百家其他初创公司的即时市场。

  Meraki

  对于硬件初创公司，有一种变体的方法称为“pulling a Meraki”。尽管我们没有资助 Meraki，但创始人是 Robert Morris 的研究生，所以我们了解他们的历史。他们开始是自己组装路由器，这是一项真正无法扩展的工作。

  （”Meraki” 是指一个硬件创业公司的名字。文中描述了这个公司在创业初期所采取的一种非常手工、非规模化的做法——亲自组装他们的路由器。这种做法被称为 “pulling a Meraki”，用以表达一种在创业初期通过亲自完成某些工作来推动公司成长的策略）

  硬件初创公司面临的障碍是软件初创公司不需要面对的。工厂生产运行的最低订单通常需要数十万美元。这可能使你陷入进退两难：没有产品，你无法获得所需的增长来筹集制造产品的资金。在硬件初创公司必须依赖投资者的资金时，你必须非常有说服力才能克服这一障碍。众筹的到来解决了很多问题。但即便如此，我建议初创公司一开始如果能够，应该采取“pulling a Meraki”的策略。这就是 Pebble 做的事情。Pebble 的创始人自己组装了前几百只手表。如果他们没有经历这个阶段，当他们在 Kickstarter 上销售了价值 1000 万美元的手表时，可能就不会成功。

  与早期顾客过度关注一样，自己制造东西对于硬件初创公司来说也是有价值的。当你自己是工厂时，你可以更快地调整设计，并且你会学到一些你不会在其他情况下学到的东西。Pebble 的 Eric Migicovsky 说，他学到的一件事是“寻找好的螺丝是多么有价值”。谁知道呢？

  做客户的顾问

  有时，我们建议 B2B 初创公司采取过度参与的极端方法，挑选一个单一用户，并像顾问一样为他们构建一些东西。最初的用户将为你的模型提供形式；不断进行调整，直到完全满足他们的需求，通常会发现你已经制作出了其他用户也想要的东西。即使他们的数量不多，也可能存在更多的相邻领域。只要你能找到一个真正需要某物并能采取行动的用户，你就已经有了制作大家都想要的东西的一小块土地，这对于任何初创公司来说初期是足够的。

  咨询是Do Things That Don‘t Scale的经典例子。但（就像其他无偿提供帮助的方式一样）只要你不是被付费的，就可以安全地这么做。问题是，一旦公司开始支付你的特别关注，一旦他们按小时支付你，他们会期望你为他们做一切。

  另一种类似咨询的招数，可以招募最初不太热情的用户，是自己代表他们使用你的软件。我们在 Viaweb 做过这个。当我们去商家那里询问他们是否想要使用我们的软件创建在线商店时，有些人说不，但他们会允许我们为他们创建一个。因为我们愿意为了获得用户而做任何事情，所以我们这样做了。当时我们感到非常尴尬。与其组织大型战略电子商务合作，我们试图出售行李和钢笔以及男士衬衫。但回想起来，这确实是正确的事情，因为它教会了我们商家使用我们的软件会感觉如何。有时反馈循环几乎是即时的：在构建某个商家的网站时，我发现我需要一个我们没有的功能，所以我花了几个小时来实现它，然后继续构建网站。

  手动操作

  这里有一个更极端的变体，你不仅仅是使用你的软件，而是你自己就是那个软件。当你只有少数用户时，有时你可以手动完成一些你计划稍后自动化的事务。这让你能更快地启动，当你最终将自己从循环中自动化时，你会确切知道需要构建什么，因为你自己做过，有了直观的体验。

  当手动组件对用户看起来像是软件时，这种技术开始具有某种恶作剧的味道。例如，Stripe为其首批用户提供“即时”商户账户的方式是，创始人在幕后手动为他们注册传统的商户账户。

  一些创业公司最初可能完全是手动操作的。如果你能找到有问题需要解决的人，而你可以手动解决，那就放手去做，尽可能长时间地这样做，然后逐渐自动化瓶颈环节。以一种尚未自动化的方式解决用户的问题可能会有些可怕，但这比拥有一个尚未解决任何人问题的自动系统要少得多。

  大规模推出

  重要的是要注意一种通常不奏效的最初策略：大规模发布（Big Launch)。我偶尔会遇到一些创始人，他们似乎相信初创企业是射弹而不是动力飞机，只有在具备足够的初始速度的情况下才能取得成功。他们希望同时在 8 家不同的出版物上发布，还要有保密协议。当然，最好是在星期二发布，因为他们在某处读到这是发布某物的最佳日子。

  很容易看出发布的重要性有多小。想想一些成功的创业公司。你还记得它们有多少次发布吗？从发布中你只需要一些最初的核心用户。几个月后的表现更多地取决于你让这些用户有多快乐，而不仅仅取决于他们的数量。

  那么，为什么创始人认为发布很重要呢？这是自我中心主义和懒惰的结合体。他们认为他们构建的东西非常棒，以至于每个听说过的人都会立即注册。而且，如果你只是通过宣传你的存在而获得用户，而不是一个接一个地招募他们，那将会省去很多工作。但即使你构建的东西确实很棒，获得用户始终会是一个逐渐的过程——部分原因是因为伟大的事物通常也是新颖的，但主要是因为用户有其他事情要考虑。

  合作伙伴关系通常也不奏效。它们不适用于一般的初创公司，尤其不适用于启动增长的方式。对于经验不足的创始人来说，常见的错误是认为与大公司合作将是他们的突破口。六个月后，他们都会说同样的话：这比我们预期的工作要多得多，而且我们最终几乎没有得到任何东西。

  仅仅开始时做一些非规模化的劳动是不够的。你必须在开始时付出非凡的努力。任何省略了努力的策略，无论是期望通过大规模发布来获取用户，还是期望通过与大型合作伙伴合作，都是不可信的。

  意图与实干的组合拳

  启动创业项目时，通常需要做一些初始的、辛苦的、不容易扩展的事情，这几乎是一个通用的现象。所以，可能停止将创业想法仅看作单一的想法会更好。相反，我们可以尝试将它们看作是两个部分的组合：你想要构建什么，加上你最初需要做的不容易扩展的事情，以帮助公司开始运作。

  以这种方式开始思考创业想法可能会很有趣，因为现在有两个部分，你可以尝试在第二个部分上，以及第一个部分上都展现创意。但在大多数情况下，第二个部分会是它通常的样子——手动吸引用户并为他们提供非常好的体验——而将创业公司视为由两个部分组成的结构的主要好处是，它提醒创始人他们需要在两个方面都努力。

  在最理想的情况下，这两个部分都会对你公司的基因做出贡献：你为开始而必须做的不容易扩展的事情不仅是必要的恶，而且会永久地为公司带来好处。如果你在公司规模较小时就必须积极吸引用户，那么当你的公司变大时，你可能仍然会保持这种积极性。如果你必须制造自己的硬件，或者代表用户使用你的软件，你会学到一些以其他方式无法学到的东西。最重要的是，如果当你只有少数用户时，你必须努力使他们满意，那么当你拥有很多用户时，你也会继续这样做。

  推荐阅读：《AllianceDAO : 做“不可扩展”的事情，在加密领域有效吗？》

  https://www.techflowpost.com/article/detail_14381.html

  http://paulgraham.com/ds.html

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